De la misma manera que las empresas están expuestas a variables que no controlan y que afectan el negocio, también están expuestas a otras variables que sí controlan. Estas últimas, también afectan al negocio y se deben identificar, analizar y entender. Recursos humanos, marketing, el portafolio de productos, tecnología (interna), finanzas, ventas, infraestructura u operaciones son ejemplos de variables internas que controla la organización y que afectan a la empresa.

Si bien el entorno en el que se desempeñan las empresas es algo que no se puede controlar, se debe conocer. No es fácil, pero se puede. Se debe dedicar recursos para conocerlo y para entenderlo. Para esto se seleccionan aquellas variables externas que afectan a la compañía y se profundiza en el análisis de cada una de ellas. De este análisis resultan las principales oportunidades y amenazas a la que está expuesta la empresa.

Según Jones, en su obra "Teoría Organizacional", "la ética organizacional se refiere a los valores, las creencias y las reglas morales que establecen la manera apropiada en que los integrantes de una organización se deben comportar unos con otros y también con las partes interesadas de la organización”.

El análisis de la situación es la base del plan estratégico. En esta etapa del proceso de planificación, los protagonistas son los datos y los hechos, no las ideas. El FODA es una de las herramientas que se utiliza para realizar el análisis de la situación y contrariamente a la práctica común, éste no se construye a través de una “tormenta de ideas”, sino profundizando en variables tanto externas como internas e identificando datos y hechos sobre las mismas.

Planificar es una palabra que está en boca de muchos, pero pocos entienden lo que significa, y sobre todo, lo que realmente implica. Planificar tiene que ver con lo que hacen las organizaciones para lograr sus objetivos y para diferenciarse del resto. En realidad, tiene que ver con lo que hacen las empresas para “no competir”; es decir, para que sean tan diferentes que no haya alternativas en el mercado.

Sin duda, en las últimas décadas del siglo pasado, las publicaciones sobre la gestión estratégica convergían en mayor o menor grado en torno a las propuestas de Michael Porter / quien — en un escenario en el que Internet no era prácticamente existente y menos hegemónicamente imperante —, hizo especial énfasis en: «el desarrollo y el mantenimiento de ventajas competitivas en las entidades, como factor clave para su permanencia en el mercado».

Si bien planificar es importante para las empresas, igual de importante es el proceso en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan tiempo conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de acuerdo. El trabajo en equipo toma protagonismo, al mismo tiempo que se consigue “sentido de pertenencia”. Esto es fundamental para lograr un compromiso absoluto y que, finalmente, lo planificado se haga realidad.

A la luz del análisis de la densidad y trascendencia de los cambios e innovaciones que desde finales del siglo pasado y los que se han venido dando en estas dos primeras décadas del tercer milenio, en todo ámbito del quehacer humano, resulta para nosotros inexorable, condecirnos con algunos analistas, en que al menos tendencialmente hablando, los próximos veinte años, serán los veinte años ‘más interesantes’ en la historia de la humanidad. Los diferentes, drásticos, muy rápidos cambios y su efecto correlacionado con el crecimiento subsecuente /, nos enfrenta a situaciones nuevas y singulares; y ello exige, determinados grados proporcionales de transformación / adecuación estratégica, en todas las entidades de hoy en día.