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Cómo se prepara la empresa para hacer un plan estratégico y cómo evitar que éste acabe en el “cajón”
Publicado el 26 de Abril del 2017 por Manuel Ramos, Ph. D., Director General de StraTgia
Planificar es una palabra que está en boca de muchos, pero pocos entienden lo que significa, y sobre todo, lo que realmente implica. Planificar tiene que ver con lo que hacen las organizaciones para lograr sus objetivos y para diferenciarse del resto. En realidad, tiene que ver con lo que hacen las empresas para “no competir”; es decir, para que sean tan diferentes que no haya alternativas en el mercado.
Planificar es fundamental. Es un momento clave para la organización. Muchas empresas, lo entienden y hacen grandes esfuerzos para que el proceso de planificación estratégica cuente con los recursos humanos, de tiempo y de dinero necesarios. En ocasiones el proceso, como tal, dura meses, lo cual es un error. El caso es que las compañías suelen tomarlo en serio.
Además, es un periodo de tiempo en el que se trabaja menos en la operación del negocio. Hay empresas que llegan a ser muy vulnerables durante estos momentos. Esto se puede volver crónico, debido a que se suele hacer siempre el plan en el mismo periodo del año. Si la competencia llegase a detectar estos patrones en algunas compañías, podrían tomar acciones, y la empresa, que en esos momentos está planificando, tardaría en responder.
Quizá por estos motivos, cuando finaliza un proceso de planificación estratégica, el equipo que participó respira aliviado. Hay un espacio de tiempo en el que toman aire hasta que finalmente, empiezan a trabajar de nuevo. Pero no trabajan en el plan. Se ponen al día. Retoman sus labores y hacen aquello que no hicieron durante las semanas, y en algunos casos meses, que duró el proceso de planificación estratégica.
Peor aún, una vez termina el proceso de planificación, a veces, el plan se guarda en un “cajón”. Un “cajón” de madera, con un acabado perfecto, ubicado en una linda oficina, normalmente en un piso alto. Se trata del lugar de trabajo de la realeza de la compañía, del Presidente Ejecutivo, Director General, Gerente General o como se deletree el despampanante título de la cabeza de la empresa. A propósito, no lo llamé “líder”.
El caso es que comienza la carrera contra el tiempo para ponerse al día en el trabajo. Y en ocasiones, no pocas, el plan sale del “cajón” cuando “hay que” hacer el siguiente plan estratégico. En ese momento la rutina empieza otra vez. Y de nuevo, se pierde “soberanamente” el tiempo de la realeza, de la nobleza y de los vasallos. En los tres casos me refiero a colaboradores de la empresa.
Lo expuesto arriba es exactamente lo que NO debe suceder.
Planificar, efectivamente, es importante. Se trata de ese momento en el que un grupo, no menor, de la empresa se reúne. Este equipo de trabajo analiza, diagnostica, define cómo va a diferenciar a la empresa del resto, cómo “no” va a competir con nadie, los objetivos y lo que va a hacer para lograrlos.
El proceso de planeamiento estratégico no debe acaparar la atención de toda la compañía todo el tiempo. Si este proceso dura un mes, tiempo más que razonable, mientras se prepara el taller final, las personas involucradas no deben dedicarle más de dos horas semanales a la preparación de dicho taller trabajo.
Si bien el equipo gerencial será el protagonista durante el proceso de planificación, éste debe incluir al resto de la organización. Durante el mes de trabajo, cada “líder” (ahora sí), debe involucrar a su equipo. Las tareas previas que se realizan antes de darle forma al plan son una excelente oportunidad para que la organización, a todo nivel, se involucre y de esa forma, que todos tengan voz y voto. Cuatro semanas dan espacio para lograr que muchos colaboradores se sientan parte de las personas que hicieron el plan.
El equipo de trabajo que participe en el taller final debe ser reducido, entre diez y dieciséis personas. Esto sí debe acaparar toda la atención de los participantes. Debe haber atención y foco. El teléfono móvil, las tablets o las computadoras portátiles y, sobre todo, el acceso a internet suelen ser los principales enemigos para lograr una inmersión total. El foco de esos dos días de trabajo debe ser el plan estratégico. Es ideal salir de la oficina y tratar de controlar el “ruido” para que el equipo participante realmente haga aquello para lo que se le convocó: el plan estratégico. Después de todo, dos días no es tanto tiempo.
Planificar es clave, es fundamental. Pero, además, el proceso que se sigue hace que los ejecutivos, ya no me refiero a ellos como “realeza” o “nobleza”, conversen, evalúen, prioricen, diferencien, definan y se pongan de acuerdo. Es un proceso, que si se sigue bien, se consigue sentido de pertenencia y fortalece al equipo gerencial. Es precisamente este compromiso lo que debe motivar a que el plan no se guarde en el “cajón”.
Una forma de evitar que el “cajón” sea protagonista es, inmediatamente, presentar el plan al resto de la compañía. El plan estratégico no es propiedad de unos pocos, es de toda la empresa. Se necesita la participación y el compromiso de toda la organización para que el plan no sea el final, sino el inicio de una linda historia. Por esto es que es tan importante que haya un espacio en el que se presente, formalmente, el plan a toda la empresa. La preparación del plan de acción, de los planes de cada área, la distribución de recursos y el seguimiento y control terminarán de evitar que el plan estratégico y el “cajón” se lleguen a conocer demasiado bien.
Planificar es una palabra que está en boca de muchos, pero pocos entienden lo que significa, y sobre todo, lo que realmente implica. Planificar tiene que ver con lo que hacen las organizaciones para lograr sus objetivos y para diferenciarse del resto. En realidad, tiene que ver con lo que hacen las empresas para “no competir”; es decir, para que sean tan diferentes que no haya alternativas en el mercado. Finalmente, planificar implica compromiso, compromiso para pasar por todo el proceso, compromiso para ejecutar el plan, para hacerlo realidad y compromiso para que el plan y el “cajón” no se hagan amigos.
Dejo entonces algunas preguntas abiertas para aquellos que se animen a detenerse un momento a pensar en ellas. ¿Su empresa tiene un proceso de planeamiento estratégico claramente establecido? Si lo tiene, ¿es largo y tedioso o se justa al ritmo de la compañía? Finalmente, ¿el cajón y plan llegan a conocerse bien?
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Planificar es una palabra que está en boca de muchos, pero pocos entienden lo que significa, y sobre todo, lo que realmente implica. Planificar tiene que ver con lo que hacen las organizaciones para lograr sus objetivos y para diferenciarse del resto. En realidad, tiene que ver con lo que hacen las empresas para “no competir”; es decir, para que sean tan diferentes que no haya alternativas en el mercado.
Planificar es fundamental. Es un momento clave para la organización. Muchas empresas, lo entienden y hacen grandes esfuerzos para que el proceso de planificación estratégica cuente con los recursos humanos, de tiempo y de dinero necesarios. En ocasiones el proceso, como tal, dura meses, lo cual es un error. El caso es que las compañías suelen tomarlo en serio.
Además, es un periodo de tiempo en el que se trabaja menos en la operación del negocio. Hay empresas que llegan a ser muy vulnerables durante estos momentos. Esto se puede volver crónico, debido a que se suele hacer siempre el plan en el mismo periodo del año. Si la competencia llegase a detectar estos patrones en algunas compañías, podrían tomar acciones, y la empresa, que en esos momentos está planificando, tardaría en responder.
Quizá por estos motivos, cuando finaliza un proceso de planificación estratégica, el equipo que participó respira aliviado. Hay un espacio de tiempo en el que toman aire hasta que finalmente, empiezan a trabajar de nuevo. Pero no trabajan en el plan. Se ponen al día. Retoman sus labores y hacen aquello que no hicieron durante las semanas, y en algunos casos meses, que duró el proceso de planificación estratégica.
Peor aún, una vez termina el proceso de planificación, a veces, el plan se guarda en un “cajón”. Un “cajón” de madera, con un acabado perfecto, ubicado en una linda oficina, normalmente en un piso alto. Se trata del lugar de trabajo de la realeza de la compañía, del Presidente Ejecutivo, Director General, Gerente General o como se deletree el despampanante título de la cabeza de la empresa. A propósito, no lo llamé “líder”.
El caso es que comienza la carrera contra el tiempo para ponerse al día en el trabajo. Y en ocasiones, no pocas, el plan sale del “cajón” cuando “hay que” hacer el siguiente plan estratégico. En ese momento la rutina empieza otra vez. Y de nuevo, se pierde “soberanamente” el tiempo de la realeza, de la nobleza y de los vasallos. En los tres casos me refiero a colaboradores de la empresa.
Lo expuesto arriba es exactamente lo que NO debe suceder.
Planificar, efectivamente, es importante. Se trata de ese momento en el que un grupo, no menor, de la empresa se reúne. Este equipo de trabajo analiza, diagnostica, define cómo va a diferenciar a la empresa del resto, cómo “no” va a competir con nadie, los objetivos y lo que va a hacer para lograrlos.
El proceso de planeamiento estratégico no debe acaparar la atención de toda la compañía todo el tiempo. Si este proceso dura un mes, tiempo más que razonable, mientras se prepara el taller final, las personas involucradas no deben dedicarle más de dos horas semanales a la preparación de dicho taller trabajo.
Si bien el equipo gerencial será el protagonista durante el proceso de planificación, éste debe incluir al resto de la organización. Durante el mes de trabajo, cada “líder” (ahora sí), debe involucrar a su equipo. Las tareas previas que se realizan antes de darle forma al plan son una excelente oportunidad para que la organización, a todo nivel, se involucre y de esa forma, que todos tengan voz y voto. Cuatro semanas dan espacio para lograr que muchos colaboradores se sientan parte de las personas que hicieron el plan.
El equipo de trabajo que participe en el taller final debe ser reducido, entre diez y dieciséis personas. Esto sí debe acaparar toda la atención de los participantes. Debe haber atención y foco. El teléfono móvil, las tablets o las computadoras portátiles y, sobre todo, el acceso a internet suelen ser los principales enemigos para lograr una inmersión total. El foco de esos dos días de trabajo debe ser el plan estratégico. Es ideal salir de la oficina y tratar de controlar el “ruido” para que el equipo participante realmente haga aquello para lo que se le convocó: el plan estratégico. Después de todo, dos días no es tanto tiempo.
Planificar es clave, es fundamental. Pero, además, el proceso que se sigue hace que los ejecutivos, ya no me refiero a ellos como “realeza” o “nobleza”, conversen, evalúen, prioricen, diferencien, definan y se pongan de acuerdo. Es un proceso, que si se sigue bien, se consigue sentido de pertenencia y fortalece al equipo gerencial. Es precisamente este compromiso lo que debe motivar a que el plan no se guarde en el “cajón”.
Una forma de evitar que el “cajón” sea protagonista es, inmediatamente, presentar el plan al resto de la compañía. El plan estratégico no es propiedad de unos pocos, es de toda la empresa. Se necesita la participación y el compromiso de toda la organización para que el plan no sea el final, sino el inicio de una linda historia. Por esto es que es tan importante que haya un espacio en el que se presente, formalmente, el plan a toda la empresa. La preparación del plan de acción, de los planes de cada área, la distribución de recursos y el seguimiento y control terminarán de evitar que el plan estratégico y el “cajón” se lleguen a conocer demasiado bien.
Planificar es una palabra que está en boca de muchos, pero pocos entienden lo que significa, y sobre todo, lo que realmente implica. Planificar tiene que ver con lo que hacen las organizaciones para lograr sus objetivos y para diferenciarse del resto. En realidad, tiene que ver con lo que hacen las empresas para “no competir”; es decir, para que sean tan diferentes que no haya alternativas en el mercado. Finalmente, planificar implica compromiso, compromiso para pasar por todo el proceso, compromiso para ejecutar el plan, para hacerlo realidad y compromiso para que el plan y el “cajón” no se hagan amigos.
Dejo entonces algunas preguntas abiertas para aquellos que se animen a detenerse un momento a pensar en ellas. ¿Su empresa tiene un proceso de planeamiento estratégico claramente establecido? Si lo tiene, ¿es largo y tedioso o se justa al ritmo de la compañía? Finalmente, ¿el cajón y plan llegan a conocerse bien?
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