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Planificar o no planificar, he ahí la cuestión: Cómo hacer o no un plan estratégico

Publicado el 09 de Noviembre del 2014 por Manuel Ramos, Ph. D.–Director General de StraTgia


¿Existe un sueño compartido por toda la organización que anime, entusiasme y rete? ¿Se planifica en tu empresa? ¿Tienes claro lo que diferencia a tu organización del resto?

“Ser o no ser” se pregunta Hamlet. Existir o dejar de existir, vivir o no era lo que pasaba por la cabeza del príncipe creado por Shakespeare. Cuando en las empresas nos preguntamos si debemos o no hacer el plan estratégico, estamos haciéndonos exactamente la misma pregunta que la principesca figura de Shakespeare, “ser o no ser”, vivir o morir.

La realidad es que las empresas necesitan planificar para ser exitosas. En un estudio de IPSOS Apoyo para el evento “Más allá de la estrategia: alineamiento y ejecución”, organizado por la AmCham de Perú en el 2012, se mostró que más empresas logran sus objetivos si las estrategias están claramente definidas. Tomando como base el dilema de Hamlet, estas empresas al planificar decidieron vivir.
 

El “start-up” de la planificación

La siguiente disyuntiva es por dónde empezar. Para esta parte, continuamos con las obras literarias y la realeza, Segismundo, un príncipe creado por la pluma de otro genio, Calderón de la Barca. “¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión, una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño y los sueños, sueños son.” Este es el punto de partida de un plan estratégico, el sueño o, al que llamamos, también, “proceso de visualización”.

No hay empresa ni plan ni nada que se le parezca si antes no se definió la “visión”; es decir, el sueño. Este es el punto de partida y el que se debe alcanzar. Si no hay sueño no hay nada. Además durante este proceso se define también la “misión”; es decir, lo que hace la empresa, así como los “valores”, cómo lo hace. A partir de aquí podemos empezar a planificar.

 

El diagnóstico del campo de batalla

Los grandes generales antes de entrar en batalla veían el mapa del campo de operaciones desde arriba. Trataban de entender lo que no controlaban como las elevaciones geográficas, el clima y sobre todo a su oponente. Además, veían cómo estaban sus tropas, el número, el armamento o los recursos con los que se contaban; es decir, las variables controlables.

Cuando se hace el “análisis de la situación” en una empresa, la dinámica es parecida. Se revisan las variables que afectan a la organización, pero que no son controlables, como son la economía del país, la competencia, el mercado o el cliente, entre otras. De dicha revisión resultarán las oportunidades o las amenazas para las que posteriormente tendrá que prepararse.

Adicionalmente, se revisan las variables que sí son controlables, como son los recursos humanos, el portafolio, las finanzas, los sistemas, etc. De lo que sí se controla resultarán las fortalezas y debilidades que serán posteriormente muy importantes para la definición estratégica.

Lo analizado anteriormente se resume en un “diagnóstico”. Un general y su grupo de oficiales no actúa o define un plan de batalla utilizando un sin fin de variables. El planeamiento estratégico tiene que ver con priorizar. Por ello es sumamente importante definir lo que se va a hacer, como lo que no se va a hacer, y esa labor comienza en esta etapa del proceso de planificación.

Del análisis previo se define lo que hay que solucionar; es decir, las principales amenazas y debilidades de la empresa así como las fortalezas de la competencia. De una de las fortalezas de la organización se determina la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si no hubiese una fortaleza que diferencie a la empresa del resto, se deberá determinar cuál debería ser la ventaja competitiva sostenible que la diferencie, debido a que en el momento de definir las estrategias, por lo menos una de ellas debería construir o capitalizar dicha ventaja competitiva.

 

Las primeras decisiones estratégicas en el plan

Luego del diagnóstico, la organización está preparada para tomar decisiones estratégicas. La primera está relacionada con el público o el tipo de cliente al que se dirige. Con la “segmentación”, se debe entender quién es, qué aprecia, qué valora y por qué la empresa está preparada para atenderlo de forma diferente a otras.

Posteriormente, se define el “posicionamiento” o cómo queremos que dicho público objetivo perciba a la organización. La ventaja competitiva sostenible en el tiempo se convierte en un beneficio que diferencia a la empresa del resto. La empresa debe lograr que el mercado al que se dirige entienda porqué su oferta de valor es diferente y, por lo tanto, porqué es más rentable para el cliente hacer negocios con dicha empresa y no con sus competidores.

Antes de definir el marco estratégico, se establecen los “objetivos”; es decir, la medida de éxito o fracaso. Si el plan estratégico comprende varios años, se establecen los objetivos del primero año y del último. Estos deben ser medibles, claros, retadores, alcanzables y además, deben ser pocos pero enfocados en lo que realmente es importante. Con estos indicadores, en cualquier momento del periodo, se debe poder entender si la empresa va o no en el camino adecuado. Además, ayudan a focalizar y a priorizar en lo realmente importante.

 

Las estrategias para el “combate”

La organización está ya preparada para definir su “formulación estratégica”. Sin embargo, ¿qué es estrategia? Estrategia viene del latín “strategia”, que a su vez procede de las palabras griegas “stratos” (ejercito) y “agein” (conductor). Clausewitz, militar prusiano y uno de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna, define que “estrategia” se refiere al uso del combate para los fines de la guerra”.

En el caso de las organizaciones, Alfred Chandler, profesor de Harvard Business School y de la Universidad Johns Hopkins, ganador de un premio Pulitzer en 1962, explica que estrategia es “la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa así como la adopción de acciones y la asignación de recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”. Mientras que por su lado, Michael Porter, también profesor de Harvard y una de las máximas autoridades reconocidas en temas estratégicos de empresa, cuando se refiere a estrategia habla de “. . . qué hará a una organización diferente brindando una ventaja competitiva . . “y define que” . . . estrategia es encontrar una manera diferente de competir, creando valor diferente para el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior rentabilidad”.

Por lo tanto, estrategia tiene que ver con la priorización y asignación de recursos y con lo que se hace para lograr las metas. Pero, sobre todo, estrategia tiene que ver con la manera en que la empresa se diferencia del resto.

 

En resumen . . .

A partir de un sueño; es decir, la visión, para hacer un plan estratégico, lo primero que se necesita es realizar el análisis de la situación. Posteriormente, se desarrolla el diagnóstico, en el que se define lo que hay que solucionar, lo que se debe aprovechar y, sobre todo, la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. A continuación, se define a quién se dirige, cómo se espera que dicho grupo objetivo perciba la empresa y los objetivos principales. En base a todo esto se construyen las estrategias, las cuales serán el camino a seguir para alcanzar el sueño en el largo plazo y los objetivos en el corto plazo. Por lo menos, una de estas estrategias debe diferenciar a la empresa del resto; es decir, creando un valor para el segmento al que se dirige que lo diferencia y que sólo dicha organización pueda generarlo.

Una buena práctica es aterrizar las estrategias en número reducido de “sub-estrategias”. De esta manera estará algo más claro qué es lo que la organización debe hacer para que la ejecución esté a la altura del sueño.

Sentido de pertenencia

Si bien planificar es importante para las organizaciones, igual de importante es el proceso en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan tiempo conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de acuerdo. El trabajo en equipo toma protagonismo, al mismo tiempo que se consigue sentido de pertenencia. Esto es fundamental para lograr un compromiso absoluto y que, finalmente, lo planificado se haga realidad.

Planificar o no planificar, he ahí la cuestión. Qué dices tú . . . ¿hay un sueño compartido por toda tu organización que anime, entusiasme y rete? ¿Se planifica en tu empresa? ¿Tienes claro lo que diferencia a tu organización del resto? ¡Demos el siguiente paso!

 

 

 

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¿Existe un sueño compartido por toda la organización que anime, entusiasme y rete? ¿Se planifica en tu empresa? ¿Tienes claro lo que diferencia a tu organización del resto?

“Ser o no ser” se pregunta Hamlet. Existir o dejar de existir, vivir o no era lo que pasaba por la cabeza del príncipe creado por Shakespeare. Cuando en las empresas nos preguntamos si debemos o no hacer el plan estratégico, estamos haciéndonos exactamente la misma pregunta que la principesca figura de Shakespeare, “ser o no ser”, vivir o morir.

La realidad es que las empresas necesitan planificar para ser exitosas. En un estudio de IPSOS Apoyo para el evento “Más allá de la estrategia: alineamiento y ejecución”, organizado por la AmCham de Perú en el 2012, se mostró que más empresas logran sus objetivos si las estrategias están claramente definidas. Tomando como base el dilema de Hamlet, estas empresas al planificar decidieron vivir.
 

El “start-up” de la planificación

La siguiente disyuntiva es por dónde empezar. Para esta parte, continuamos con las obras literarias y la realeza, Segismundo, un príncipe creado por la pluma de otro genio, Calderón de la Barca. “¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión, una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño y los sueños, sueños son.” Este es el punto de partida de un plan estratégico, el sueño o, al que llamamos, también, “proceso de visualización”.

No hay empresa ni plan ni nada que se le parezca si antes no se definió la “visión”; es decir, el sueño. Este es el punto de partida y el que se debe alcanzar. Si no hay sueño no hay nada. Además durante este proceso se define también la “misión”; es decir, lo que hace la empresa, así como los “valores”, cómo lo hace. A partir de aquí podemos empezar a planificar.

 

El diagnóstico del campo de batalla

Los grandes generales antes de entrar en batalla veían el mapa del campo de operaciones desde arriba. Trataban de entender lo que no controlaban como las elevaciones geográficas, el clima y sobre todo a su oponente. Además, veían cómo estaban sus tropas, el número, el armamento o los recursos con los que se contaban; es decir, las variables controlables.

Cuando se hace el “análisis de la situación” en una empresa, la dinámica es parecida. Se revisan las variables que afectan a la organización, pero que no son controlables, como son la economía del país, la competencia, el mercado o el cliente, entre otras. De dicha revisión resultarán las oportunidades o las amenazas para las que posteriormente tendrá que prepararse.

Adicionalmente, se revisan las variables que sí son controlables, como son los recursos humanos, el portafolio, las finanzas, los sistemas, etc. De lo que sí se controla resultarán las fortalezas y debilidades que serán posteriormente muy importantes para la definición estratégica.

Lo analizado anteriormente se resume en un “diagnóstico”. Un general y su grupo de oficiales no actúa o define un plan de batalla utilizando un sin fin de variables. El planeamiento estratégico tiene que ver con priorizar. Por ello es sumamente importante definir lo que se va a hacer, como lo que no se va a hacer, y esa labor comienza en esta etapa del proceso de planificación.

Del análisis previo se define lo que hay que solucionar; es decir, las principales amenazas y debilidades de la empresa así como las fortalezas de la competencia. De una de las fortalezas de la organización se determina la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si no hubiese una fortaleza que diferencie a la empresa del resto, se deberá determinar cuál debería ser la ventaja competitiva sostenible que la diferencie, debido a que en el momento de definir las estrategias, por lo menos una de ellas debería construir o capitalizar dicha ventaja competitiva.

 

Las primeras decisiones estratégicas en el plan

Luego del diagnóstico, la organización está preparada para tomar decisiones estratégicas. La primera está relacionada con el público o el tipo de cliente al que se dirige. Con la “segmentación”, se debe entender quién es, qué aprecia, qué valora y por qué la empresa está preparada para atenderlo de forma diferente a otras.

Posteriormente, se define el “posicionamiento” o cómo queremos que dicho público objetivo perciba a la organización. La ventaja competitiva sostenible en el tiempo se convierte en un beneficio que diferencia a la empresa del resto. La empresa debe lograr que el mercado al que se dirige entienda porqué su oferta de valor es diferente y, por lo tanto, porqué es más rentable para el cliente hacer negocios con dicha empresa y no con sus competidores.

Antes de definir el marco estratégico, se establecen los “objetivos”; es decir, la medida de éxito o fracaso. Si el plan estratégico comprende varios años, se establecen los objetivos del primero año y del último. Estos deben ser medibles, claros, retadores, alcanzables y además, deben ser pocos pero enfocados en lo que realmente es importante. Con estos indicadores, en cualquier momento del periodo, se debe poder entender si la empresa va o no en el camino adecuado. Además, ayudan a focalizar y a priorizar en lo realmente importante.

 

Las estrategias para el “combate”

La organización está ya preparada para definir su “formulación estratégica”. Sin embargo, ¿qué es estrategia? Estrategia viene del latín “strategia”, que a su vez procede de las palabras griegas “stratos” (ejercito) y “agein” (conductor). Clausewitz, militar prusiano y uno de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna, define que “estrategia” se refiere al uso del combate para los fines de la guerra”.

En el caso de las organizaciones, Alfred Chandler, profesor de Harvard Business School y de la Universidad Johns Hopkins, ganador de un premio Pulitzer en 1962, explica que estrategia es “la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa así como la adopción de acciones y la asignación de recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”. Mientras que por su lado, Michael Porter, también profesor de Harvard y una de las máximas autoridades reconocidas en temas estratégicos de empresa, cuando se refiere a estrategia habla de “. . . qué hará a una organización diferente brindando una ventaja competitiva . . “y define que” . . . estrategia es encontrar una manera diferente de competir, creando valor diferente para el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior rentabilidad”.

Por lo tanto, estrategia tiene que ver con la priorización y asignación de recursos y con lo que se hace para lograr las metas. Pero, sobre todo, estrategia tiene que ver con la manera en que la empresa se diferencia del resto.

 

En resumen . . .

A partir de un sueño; es decir, la visión, para hacer un plan estratégico, lo primero que se necesita es realizar el análisis de la situación. Posteriormente, se desarrolla el diagnóstico, en el que se define lo que hay que solucionar, lo que se debe aprovechar y, sobre todo, la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. A continuación, se define a quién se dirige, cómo se espera que dicho grupo objetivo perciba la empresa y los objetivos principales. En base a todo esto se construyen las estrategias, las cuales serán el camino a seguir para alcanzar el sueño en el largo plazo y los objetivos en el corto plazo. Por lo menos, una de estas estrategias debe diferenciar a la empresa del resto; es decir, creando un valor para el segmento al que se dirige que lo diferencia y que sólo dicha organización pueda generarlo.

Una buena práctica es aterrizar las estrategias en número reducido de “sub-estrategias”. De esta manera estará algo más claro qué es lo que la organización debe hacer para que la ejecución esté a la altura del sueño.

Sentido de pertenencia

Si bien planificar es importante para las organizaciones, igual de importante es el proceso en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan tiempo conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de acuerdo. El trabajo en equipo toma protagonismo, al mismo tiempo que se consigue sentido de pertenencia. Esto es fundamental para lograr un compromiso absoluto y que, finalmente, lo planificado se haga realidad.

Planificar o no planificar, he ahí la cuestión. Qué dices tú . . . ¿hay un sueño compartido por toda tu organización que anime, entusiasme y rete? ¿Se planifica en tu empresa? ¿Tienes claro lo que diferencia a tu organización del resto? ¡Demos el siguiente paso!

 

 

 

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Comentarios

  • margarita reyes
    07/12/2014

    Excelente el desarrollo didactico que nos ayuda a visualizar la importancia del diseño del Plan Estrategico para una empresa, en donde paso a paso se lo debe desarrollar.

    Responder

  • Manuel Ramos
    09/12/2014

    Hola Margarita, Gracias por tu comentario. Será un placer ir completando poco a poco todo lo que tiene que ver con el proceso de planificación estratégica con más documentos y herramientas. Ten una linda semana, Manuel Ramos

    Responder

  • Raúl Zárate
    01/01/2015

    Enviar sus noticias

    Responder

  • Gloria Verástegui
    28/01/2015

    Los artículos si son confiables,

    Responder

    • Manuel Ramos – Director General de StraTgia en respuesta a Gloria Verástegui
      20/11/2016

      Hola Gloria, gracias por tu comentario. Saludos cordiales, Manuel Ramos Topham

      Responder

  • Edith Norma
    14/01/2018

    Felicitaciones Excelente y completamente de acuerdo en soñar y apasionarse para iniciar la acción.

    Responder

    • Manuel Ramos – Director General de StraTgia en respuesta a Edith Norma
      13/02/2020

      Muchas gracias Edith! www.StraTgia.com/tienda www.StraTgia.com/eas

      Responder

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