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El diagnóstico, herramienta de enfoque

Publicado el 15 de Abril del 2015 por Manuel Ramos, Ph.D. - Director General de StraTgia


El diagnóstico es el punto de partida de la formulación estratégica. Se construye a partir del análisis de la situación. Permite priorizar y entender qué se debe solucionar y aprovechar y, sobre todo, señala cómo se diferencia o debería diferenciarse la empresa.

El diagnóstico para trascender en la historia

En el año 480 a.C. los griegos vivían a la sombra del Imperio Persa, un imperio en plena expansión. Los persas pretendían continuar su avance en Europa, y Grecia era la puerta de entrada.  Contaban con 250,000 hombres para una de las campañas militares más ambiciosas de la historia. El objetivo del emperador Jerjes, en ese momento, era claro:  Atenas.

Los griegos debían detener el avance de un enemigo cada vez más peligroso y el sitio adecuado era el paso de las Termópilas. De lo contrario, los persas tendrían vía libre hasta Atenas. Las Termópilas era el lugar ideal por su geografía, era fácil de defender debido a que se trataba de un callejón con montañas a los costados por dónde apenas podía pasar un puñado de hombres al mismo tiempo. 7,000 griegos y 300 espartanos serían los encargados de defender el paso.

Antes de la batalla los líderes militares de las tropas griegas sabían perfectamente a qué se enfrentaban.  Entendían que el ejército persa, si bien era numeroso y estaba bien entrenado, iba poco armado, pero sabían que estaba apoyado por arqueros y un grupo de élite llamado “Los 10,000 Inmortales”. Estos eran la mejor arma con lo que contaba el enemigo.

El terreno estaba a favor de los griegos. El reducido espacio hacía imposible que los persas se aprovecharan de su superioridad numérica. Además, los griegos contaban con 300 espartanos dirigidos por Leónidas I.  Los “300” estaban bien armados. Llevaban una coraza de bronce, un casco diseñado para aterrorizar al enemigo, un escudo de madera y una lanza de dos metros y medio que terminaba en punta de bronce.

También contaban con una pequeña pero efectiva espada, ideal para espacios cortos. Este pequeño grupo de 300 guerreros, entrenados para la guerra desde que eran niños, era lo que diferenciaba a los griegos de su enemigo. Asimismo, el reducido espacio que tenían que defender minimizaba el poderío del número tan elevado de tropas persas a los que tenían que enfrentarse.

Los griegos debían conocer sus debilidades, como el reducido número de tropas con el que contaban; las amenazas, como posibles vías o pasos alternativos; y las fortalezas de los persas, como los 250,000 con los que se enfrentarían.  Debían entender claramente las debilidades del enemigo, como el poco entrenamiento de sus tropas regulares; las oportunidades, como el terreno o el reducido espacio en el que se libraría la batalla; y sus fortalezas como la experiencia en el combate. Pero, sobre todo, debían comprender su ventaja competitiva, lo que les diferenciaba de los persas; es decir, los 300 hombres liderados por Leónidas I. En definitiva, debían tener un diagnóstico claro que les permitiera preparar la estrategia para librar una batalla que marcaría su historia.

La batalla se perdió, pero se ganó el tiempo suficiente para evacuar Atenas y poco después, la flota griega venció a la persa en la batalla de Salamina. Jerjes se retiró por temor a quedarse atrapado en tierra hostil y dejó al general Mardonio encargado de vencer a los griegos pero fracasó. Persia, finalmente, fue derrotada en la batalla de Platea y no logró su objetivo, perdiendo la guerra; algo que, por lógica y números, nunca debió suceder.

La diferenciación como resultado del diagnóstico

El diagnóstico es una herramienta que permite enfocar a la organización en lo que realmente es importante. Se construye a partir del análisis de la situación. Facilita entender qué se debe solucionar, qué se debe aprovechar e indica cuál es la ventaja competitiva sostenible en el tiempo, si se tiene, o cuál debería ser si no se cuenta con ella. A partir del diagnóstico se puede empezar a pensar en la formulación estratégica.

En la primera parte del diagnóstico se señalan las principales amenazas, las debilidades de la organización y, por otro lado, las fortalezas de la competencia.  Se prioriza lo más importante, lo que realmente se debe solucionar, no todo lo que aparece en el FODA de la empresa y de la competencia. De esta manera, posteriormente, en el momento de formular la estrategia, la organización entiende claramente qué debe resolver.

A continuación, en el diagnóstico se apuntan las oportunidades y las fortalezas más importantes de la empresa así como las principales debilidades de la competencia. Así, en la formulación estratégica, será posible diseñar estrategias que aprovechen esto. De esta manera la empresa se enfocará en aprovechar lo realmente importante.

Finalmente, se define la ventaja competitiva sostenible en el tiempo, es decir, lo que diferencia a la empresa del resto. Si la compañía cuenta, claramente, con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, se resaltará en el diagnóstico y posteriormente se diseñará una estrategia que la capitalice.  Si no se cuenta con ella, en el diagnóstico se señalará aquello que deberá diferenciar a la compañía del resto en el futuro y, posteriormente, durante el proceso de formulación estratégica, se diseñará una estrategia que construya dicha ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Lo importante es que el diagnóstico identifique aquello que diferencia o que diferenciará a la empresa de las demás.

Los griegos en general y Leónidas I en particular tenían claro qué debían solucionar, qué debían aprovechar y qué los diferenciaba de los persas, es decir, los 300 valientes espartanos.

El diagnóstico entonces es una herramienta fundamental cuyo origen radica en el análisis de la situación. Además, enfoca a la organización y es el punto de partida de la formulación estratégica.

Dejo entonces algunas preguntas abiertas para aquellos que se animen a detenerse un momento a pensar en ellas.  ¿En tu empresa está claro qué se debe solucionar y qué se debe aprovechar al construir el plan estratégico? ¿Cuenta tu empresa con algo que claramente la diferencie de las demás?  De no ser así, ¿qué estás haciendo para solucionarlo? Te invito a pensar sobre ello.

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El diagnóstico es el punto de partida de la formulación estratégica. Se construye a partir del análisis de la situación. Permite priorizar y entender qué se debe solucionar y aprovechar y, sobre todo, señala cómo se diferencia o debería diferenciarse la empresa.

El diagnóstico para trascender en la historia

En el año 480 a.C. los griegos vivían a la sombra del Imperio Persa, un imperio en plena expansión. Los persas pretendían continuar su avance en Europa, y Grecia era la puerta de entrada.  Contaban con 250,000 hombres para una de las campañas militares más ambiciosas de la historia. El objetivo del emperador Jerjes, en ese momento, era claro:  Atenas.

Los griegos debían detener el avance de un enemigo cada vez más peligroso y el sitio adecuado era el paso de las Termópilas. De lo contrario, los persas tendrían vía libre hasta Atenas. Las Termópilas era el lugar ideal por su geografía, era fácil de defender debido a que se trataba de un callejón con montañas a los costados por dónde apenas podía pasar un puñado de hombres al mismo tiempo. 7,000 griegos y 300 espartanos serían los encargados de defender el paso.

Antes de la batalla los líderes militares de las tropas griegas sabían perfectamente a qué se enfrentaban.  Entendían que el ejército persa, si bien era numeroso y estaba bien entrenado, iba poco armado, pero sabían que estaba apoyado por arqueros y un grupo de élite llamado “Los 10,000 Inmortales”. Estos eran la mejor arma con lo que contaba el enemigo.

El terreno estaba a favor de los griegos. El reducido espacio hacía imposible que los persas se aprovecharan de su superioridad numérica. Además, los griegos contaban con 300 espartanos dirigidos por Leónidas I.  Los “300” estaban bien armados. Llevaban una coraza de bronce, un casco diseñado para aterrorizar al enemigo, un escudo de madera y una lanza de dos metros y medio que terminaba en punta de bronce.

También contaban con una pequeña pero efectiva espada, ideal para espacios cortos. Este pequeño grupo de 300 guerreros, entrenados para la guerra desde que eran niños, era lo que diferenciaba a los griegos de su enemigo. Asimismo, el reducido espacio que tenían que defender minimizaba el poderío del número tan elevado de tropas persas a los que tenían que enfrentarse.

Los griegos debían conocer sus debilidades, como el reducido número de tropas con el que contaban; las amenazas, como posibles vías o pasos alternativos; y las fortalezas de los persas, como los 250,000 con los que se enfrentarían.  Debían entender claramente las debilidades del enemigo, como el poco entrenamiento de sus tropas regulares; las oportunidades, como el terreno o el reducido espacio en el que se libraría la batalla; y sus fortalezas como la experiencia en el combate. Pero, sobre todo, debían comprender su ventaja competitiva, lo que les diferenciaba de los persas; es decir, los 300 hombres liderados por Leónidas I. En definitiva, debían tener un diagnóstico claro que les permitiera preparar la estrategia para librar una batalla que marcaría su historia.

La batalla se perdió, pero se ganó el tiempo suficiente para evacuar Atenas y poco después, la flota griega venció a la persa en la batalla de Salamina. Jerjes se retiró por temor a quedarse atrapado en tierra hostil y dejó al general Mardonio encargado de vencer a los griegos pero fracasó. Persia, finalmente, fue derrotada en la batalla de Platea y no logró su objetivo, perdiendo la guerra; algo que, por lógica y números, nunca debió suceder.

La diferenciación como resultado del diagnóstico

El diagnóstico es una herramienta que permite enfocar a la organización en lo que realmente es importante. Se construye a partir del análisis de la situación. Facilita entender qué se debe solucionar, qué se debe aprovechar e indica cuál es la ventaja competitiva sostenible en el tiempo, si se tiene, o cuál debería ser si no se cuenta con ella. A partir del diagnóstico se puede empezar a pensar en la formulación estratégica.

En la primera parte del diagnóstico se señalan las principales amenazas, las debilidades de la organización y, por otro lado, las fortalezas de la competencia.  Se prioriza lo más importante, lo que realmente se debe solucionar, no todo lo que aparece en el FODA de la empresa y de la competencia. De esta manera, posteriormente, en el momento de formular la estrategia, la organización entiende claramente qué debe resolver.

A continuación, en el diagnóstico se apuntan las oportunidades y las fortalezas más importantes de la empresa así como las principales debilidades de la competencia. Así, en la formulación estratégica, será posible diseñar estrategias que aprovechen esto. De esta manera la empresa se enfocará en aprovechar lo realmente importante.

Finalmente, se define la ventaja competitiva sostenible en el tiempo, es decir, lo que diferencia a la empresa del resto. Si la compañía cuenta, claramente, con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, se resaltará en el diagnóstico y posteriormente se diseñará una estrategia que la capitalice.  Si no se cuenta con ella, en el diagnóstico se señalará aquello que deberá diferenciar a la compañía del resto en el futuro y, posteriormente, durante el proceso de formulación estratégica, se diseñará una estrategia que construya dicha ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Lo importante es que el diagnóstico identifique aquello que diferencia o que diferenciará a la empresa de las demás.

Los griegos en general y Leónidas I en particular tenían claro qué debían solucionar, qué debían aprovechar y qué los diferenciaba de los persas, es decir, los 300 valientes espartanos.

El diagnóstico entonces es una herramienta fundamental cuyo origen radica en el análisis de la situación. Además, enfoca a la organización y es el punto de partida de la formulación estratégica.

Dejo entonces algunas preguntas abiertas para aquellos que se animen a detenerse un momento a pensar en ellas.  ¿En tu empresa está claro qué se debe solucionar y qué se debe aprovechar al construir el plan estratégico? ¿Cuenta tu empresa con algo que claramente la diferencie de las demás?  De no ser así, ¿qué estás haciendo para solucionarlo? Te invito a pensar sobre ello.

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