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El proceso de planificación estratégica

Publicado el 17 de Enero del 2017 por Manuel Ramos, Ph. D., Director General de StraTgia

Si bien planificar es importante para las empresas, igual de importante es el proceso en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan tiempo conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de acuerdo. El trabajo en equipo toma protagonismo, al mismo tiempo que se consigue “sentido de pertenencia”. Esto es fundamental para lograr un compromiso absoluto y que, finalmente, lo planificado se haga realidad.

La decisión de realizar un plan estratégico

“Ser o no ser”, se pregunta Hamlet.  Existir o dejar de existir, vivir o no, era lo que pasaba por la cabeza del príncipe creado por Shakespeare. Cuando en las empresas nos preguntamos si debemos, o no, hacer el plan estratégico, estamos haciéndonos exactamente la misma pregunta que la principesca figura de Shakespeare, “ser o no ser”, vivir o morir. Las empresas necesitan planificar para vivir, para ser y sobre todo, para diferenciarse.

El inicio del proceso de planificación

La siguiente disyuntiva es por dónde empezar.  Continuemos con las obras literarias y la realeza; Segismundo, un príncipe creado por la pluma de otro genio, Calderón de la Barca: “¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión, una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño y los sueños, sueños son.” Este es el punto de partida de un plan estratégico: el sueño o, lo que también llamamos, “proceso de visualización”.

Si antes no definimos la “visión”, es decir, el sueño, no tenemos plan, ni empresa. Es el punto de partida, lo que se debe alcanzar. Durante este proceso se define también la “misión”, o lo que es lo mismo, el proyecto empresarial o cómo se llevará a cabo en función a unos principios o forma de trabajar, los “valores”.

El diagnóstico del campo de batalla

Los grandes generales antes de entrar en batalla observaban el mapa del campo de operaciones desde arriba. Trataban de entender lo que no controlaban: las elevaciones geográficas, el clima y, sobre todo, a su adversario.  Al mismo tiempo, se interesaban por sus tropas, el armamento y los recursos con los que se contaba; es decir, las variables controlables.

Cuando se hace el “análisis de la situación” en una empresa, la dinámica es parecida. Se revisan las variables que afectan a la organización, pero que no son controlables, como son la economía del país, la competencia, el mercado o el cliente, entre otras. De dicha revisión resultarán las oportunidades o las amenazas para las que posteriormente tendrá que prepararse.

Adicionalmente, se revisan las variables que sí son controlables, como son los recursos humanos, el portafolio, las finanzas, los sistemas, etc. De lo que sí se controla resultarán las fortalezas y debilidades que serán, después, muy importantes para la definición estratégica.

Lo analizado anteriormente se resume en un “diagnóstico”. Un general y su grupo de oficiales no actúa o define un plan de batalla utilizando un sin fin de variables. El planeamiento estratégico tiene que ver con priorizar. Por ello, es sumamente importante definir lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer, y esa labor comienza en esta etapa del proceso de planificación.

Del análisis previo se define lo que hay que solucionar; es decir, las principales amenazas y debilidades de la empresa, así como las fortalezas de la competencia. De una de las fortalezas de la organización se determina la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si no hubiese una fortaleza que diferencie a la empresa del resto, se deberá determinar cuál debería ser la ventaja competitiva sostenible que la diferencie, debido a que, en el momento de definir las estrategias, por lo menos, una de ellas, debería construir o capitalizar dicha ventaja competitiva.

Las primeras decisiones estratégicas en el plan

Luego del diagnóstico, la organización está preparada para tomar decisiones estratégicas. La primera está relacionada con el público o el tipo de cliente al que se dirige. Con la “segmentación”, se debe entender quién es, qué aprecia, qué valora y por qué la empresa está preparada para atenderlo de forma diferente a otras.

Posteriormente, se define el “posicionamiento” o cómo queremos que dicho público objetivo perciba a la organización. La ventaja competitiva sostenible en el tiempo se convierte en un beneficio que diferencia a la empresa del resto. La empresa debe lograr que el mercado al que se dirige, entienda por qué su oferta de valor es diferente y, por lo tanto, por qué es más rentable para el cliente hacer negocios con dicha empresa y no con sus competidores.

Antes de definir el marco estratégico, se establecen los “objetivos”; es decir, la medida de éxito o fracaso. Si el plan estratégico comprende varios años, se establecen los objetivos del primer año y del último. Estos deben ser medibles, claros, retadores, alcanzables y además, deben ser pocos, pero enfocados en lo que realmente es importante. Con estos indicadores, en cualquier momento del periodo, se entenderá si la empresa va o no en el camino adecuado. Además, ayudan a focalizar y a priorizar en lo realmente importante.

Las estrategias para el “combate”

La organización está ya preparada para definir su “formulación estratégica”. Sin embargo, ¿qué es estrategia? Estrategia viene del latín “strategia”, que a su vez procede de las palabras griegas “stratos” (ejército) y “agein” (conductor). Clausewitz, militar prusiano y uno de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna, define que, “estrategia”, se refiere “al uso del combate para los fines de la guerra”.

En el caso de las organizaciones, Alfred Chandler, profesor de Harvard Business School y de la Universidad Johns Hopkins, ganador de un premio Pulitzer en 1962, explica que estrategia es “la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de acciones y la asignación de recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”. Mientras que por su lado, Michael Porter, también profesor de Harvard y una de las máximas autoridades reconocidas en temas estratégicos de empresa, considera que la estrategia se refiere a “. . . lo que hará a una organización diferente brindando una ventaja competitiva… “ y la define” . . . encontrar una manera diferente de competir, creando valor diferente para el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior rentabilidad”.

Por lo tanto, estrategia tiene que ver con la priorización y asignación de recursos y con lo que se hace para lograr las metas. Pero, sobre todo, estrategia tiene que ver con la manera en que la empresa se diferencia del resto.

En resumen . . .

A partir de un sueño; es decir, la visión, para hacer un plan estratégico, lo primero que se necesita es realizar el análisis de la situación. Posteriormente, se desarrolla el diagnóstico, en el que se define lo que hay que solucionar, lo que se debe aprovechar y, sobre todo, la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. A continuación, se define a quién se dirige, cómo se espera que dicho grupo objetivo perciba la empresa y los objetivos principales. En base a todo esto se definen las estrategias, las cuales serán el camino a seguir para alcanzar el sueño en el largo plazo y los objetivos en el corto. Es muy importante que por lo menos, una de estas estrategias esté diseñada para que diferencie a la empresa del resto; es decir, que cree un valor para el segmento al que se dirige que diferencie a la compañía y que sólo dicha organización pueda generarlo.

Una buena práctica es aterrizar las estrategias en número reducido de “sub-estrategias”. De esta manera estará algo más claro qué es lo que la organización debe hacer para que la ejecución esté a la altura del sueño.

Sentido de pertenencia

Si bien planificar es importante para las empresas, igual de importante es el proceso en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan tiempo conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de acuerdo. El trabajo en equipo toma protagonismo, al mismo tiempo que se consigue “sentido de pertenencia”. Esto es fundamental para lograr un compromiso absoluto y que, finalmente, lo planificado se haga realidad.

Planificar o no planificar, he ahí la cuestión. En definitiva, ¿hay un sueño compartido por toda la organización que anime, entusiasme y rete? ¿Se planifica en la empresa? ¿Se tiene claro lo que diferencia a la organización del resto?