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Estrategia e Innovación, Michael Porter
Publicado el 18 de Febrero del 2017 por Dante Perea Rivarola, MBA, Dr. Ing., Consultor
Sin duda, en las últimas décadas del siglo pasado, las publicaciones sobre la gestión estratégica convergían en mayor o menor grado en torno a las propuestas de Michael Porter / quien — en un escenario en el que Internet no era prácticamente existente y menos hegemónicamente imperante —, hizo especial énfasis en: «el desarrollo y el mantenimiento de ventajas competitivas en las entidades, como factor clave para su permanencia en el mercado».
Según tal premisa, las entidades deberían potenciar aquellos elementos diferenciales en los que sobresalen por su "know-how” (su ‘saber hacer’) y establecer el mayor número posible de "barreras" de entrada en su negocio, con el fin de mantener su ventaja, con respecto a sus competidores [ii]/. Ese ‘saber hacer’ (que de alguna manera nos refiere a “tecnología”), nos obliga a un breve paréntesis: Porter hace expresa distinción entre «eficiencia operativa» y «estrategia».
La primera, teóricamente se da por hecha. Se refiere a mejorar los 'procesos' en la entidad. Los 'procesos' de producción, logísticos, de mantenimiento, EFQM, de mercadeo, financieros, etc., etc. En este sentido, el planteamiento de M. Porter — referido y para un mercado convencional de bienes físicos (market-place) —, nos plantea que la receta del éxito, descansa en ‘hacer mejor las cosas’; algo así, como disputar una carrera y hacer todo lo que sea necesario para llegar primero. En definitiva: hacer, ‘las mismas cosas', pero mucho mejor.
Sin embargo, consideremos que la evidencia nos indica que todo eso, no es suficiente! [iii]/. (Se requiere estudiar toda la cadena de valor y descubrir dónde se puede hacer ‘algo distinto’, totalmente fuera de los estándares que son conocidos por todos [iv]/).
La segunda, «la estrategia», mas bien, hace énfasis en ‘hacer las cosas de forma diferente’, o hacer las cosas distintas a nuestros 'rivales', o hacer las mismas, pero de forma singular y diferente. Por ejemplo: escoger un conjunto o mezcla diferente de actividades y ofrecer un 'mix único de valor para el cliente’. En la medida que se asumen compromisos únicos ante diversas opciones contradictorias; por ejemplo: servir a clientes que no requieren de servicio personal en viajes aéreos, y que a cambio de un menor costo, pueden auto-prestarse servicios de chequeo desde un terminal de computador; frente a la otra opción, de buscar servir a aquellos clientes que demandan un servicio personalizado y atención durante el tiempo de vuelo (menú, bebidas, almohadas, cobertores, asiento reclinable, etc.) combinando ello con una posición expuesta de la marca, un determinado esquema de prestación de servicios: una primera maleta no paga, la segunda paga 35 dólares, la tercera 70 dólares, si desea refrigerio a bordo, puede comprarlo dentro del avión y de acuerdo a su propio perfil de consumo alimenticio (sin gluten, vegetariano, orgánico, etc.) y ese ‘mix’, cuanto más específico, más difícil sería de imitarlo.
Cerrando el paréntesis, retomemos que hoy en día, iniciando el final de la segunda década del siglo XXI, la premisa propuesta y desarrollada por Michel Porter, no parece ni ilógica, ni incoherente, desde un punto de vista conceptual; no obstante, ciertamente, la experiencia ha demostrado que su puesta en práctica exitosa, no es ni tan sencilla, ni tan eficiente, ni eficaz en los ‘market-space’ [v]/ reales y económicamente dominantes de hoy en día.
Resulta entonces necesario, reconocer que en realidad, en una sociedad de información y/o conocimiento, normalmente, los factores que explican y sustentan una determinada ‘ventaja competitiva’ en un diferencial de tiempo dado, son finalmente copiados y/o asimilados más o menos rápidamente, por los competidores de la entidad, siendo muy difícil e irreal, establecer barreras de entrada lo suficientemente fuertes o disuasivas frente a ellos.
Ante tal evidencia, autores como Anil K. Gupta, Vijay Govindarajan [vi]/, nos plantearon que una propuesta que podría contribuir a crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, es «la innovación estratégic, orientada a cambiar las reglas del juego de un negocio». Según estos autores, existirían tres patrones básicos para cambiar las reglas del juego de un negocio:
1º Rediseñar la arquitectura de la cadena de valor — de principio a fin — (citándose el ejemplo de Dell Computer).
2º Reinventar el concepto de ‘valor para el cliente’ (citándose como ejemplo a Tetra Pak).
3º Redefinir la base de clientes (citándose el ejemplo de Canon vs. Xerox)
Concurrentemente a este orden de ideas, no podemos dejar de resaltar los ‘pilares para tratar la competencia’, que nos aporta David Teece [vii]/ y su focalización en las “Capacidades Dinámicas”. Al respecto nos ilustra: “una capacidad es un conjunto de actividades y procesos aprendidos que habilitan a una entidad para producir un resultado particular. Las «capacidades ordinarias», son algo así como las ‘mejores prácticas’; éstas, normalmente se inician en una o dos entidades y luego se generalizan a la industria. Así por ejemplo, toda empresa fabricante de automóviles sabe cómo construir una planta de ensamblaje o cómo lograr efectuar cambios relativamente rápidos en la línea de montaje; sin embargo, tomó 25 años para que las empresas de la industria automotriz conozcan del sistema de producción de Toyota, que ahora puede aprenderse en una universidad de prestigio mundial”.
Las “Capacidades Dinámicas” — a diferencia de las «capacidades ordinarias» — tienen una característica idiosincrática (asociadas en gran medida a las respetivas culturas organizacionales), son únicas a cada empresa y se enraízan con la historia de la entidad.
Las “Capacidades Dinámicas”, no se plasman en manuales de función u otros similares; se manifiestan en ‘modelos de negocio’ que se remontan a tiempo de trabajo anterior y que resultan verdaderamente muy difíciles de imitar. Lynda Gratton y luego Sumantra Ghoshal, (2005, Abril Harvard Bussines Review [viii]/) las denominaron: la “firma de los procesos”; “la manera en que hacemos las cosas aquí”.
Más recientemente, pero en el mismo sentido sobre de la vigencia en la pretensión de la construcción de la ‘ventaja comparativa sostenible’, Grant Robert M.[ix]/ nos habla de: la innovación estratégica como aquella variable que 'rompe las reglas del juego'.
Haciendo una analogía con las ciencias exactas, podríamos decir que hasta este punto, desde la propuesta original de M. Porter, hasta las señaladas en los párrafos precedentes, hemos partido del concepto de la suma y estaríamos ahora en la ‘operación de la multiplicación’ (digamos que emulando lo que ocurre en el campo de la matemática, cuando en su evolución racional, desde hace muchos años, se fueron acomplejando las operaciones y se desarrolló luego un ‘orden de operaciones estándar’ que nos indica qué operaciones se deben realizar primero en una expresión con más de una operación). Pero ocurre que los vendedores, nos proponen ahora – quizá precisamente de manera innovadora – un nuevo modelo: “las organizaciones exponenciales” — ExO, por sus siglas en idioma inglés.
El texto, de Salim Ismail; Malone Michael; y Van Geest Yuri [x]/ apela como amparo a su propuesta, empresas de Fortune 500, y trata de explicar por qué están surgiendo este tipo de organizaciones en este momento histórico y no antes; nos acota además, cómo deberían actuar frente a ellas las entidades actuales e incluso, cómo convertirse en una de ellas. Una ‘ExO’ es un tipo de organización que, a diferencia de las tradicionales o ‘lineales’, que están limitadas a sus recursos, opera bajo el supuesto de la abundancia de recursos (al menos de algunos de ellos). Las ‘ExO’, tienen las cualidades para configurarse como innovadoras-disruptivas y transformar industrias completas en poco tiempo.
La propuesta de Salim Ismail, se resumiría en la siguiente ‘fórmula’, con la que se supone que cualquier entidad puede hacer su autodiagnóstico de si es exponencial o no:
ExO = MTP + SCALE + IDEAS
Donde:
MPT = Massive, Transformative, Purpose
SCALE = Características externas: Σ { Staff on Demand + Community & Algorithms + Leveraged + Assets + Engagement }
IDEAS = Cinco características internas: Σ { Interfaces + Dashboards + Experimentation + Autonomy + Social Technologies }
Ante la evidente amplitud, profundidad y complejidad de dicha ‘formula’, en esta oportunidad, nos limitamos sólo a consignarla, asumiendo la obligación de ampliar y desglosar sus implicancias, en nuestra próxima edición.
PARA EL ANÁLISIS
El apreciado lector, puede ahora tomar el reto de – al interior de su propia entidad – determinar si:
1º Puede ubicarse en alguna de las etapas de la pretendida evolución conceptual racional resumida ahora.
2º Ha aplicado en la práctica, alguna de las opciones señaladas.
3º Qué resultados obtuvo / cómo valora los resultados obtenidos.
4º Encuentra que le es útil / aplicable la propuesta de cambiar radicalmente las ‘reglas del juego’ en su actividad empresarial / institucional.
5º Estima factible poder implementar alguna innovación estratégica en correlación con lo expuesto en el presente artículo.
Dante Perea Rivarola MBA, Dr. Ing.
Consultor y Docente Universitario
SAGITTAREOS Desarrollo, Innovación y Sostenibilidad
[i]/ Nota del Autor: Si bien Michael Porter es reconocido por sus propuestas sobre 'la ventaja competitiva' y 'la ventaja competitiva de las naciones' (en la que el diamante de la competitividad de una región, evidencia nuestra realidad local, así como cuan lejos estamos de emplear dicha propuesta metodológica en nuestro medio), quizá no se comenta en la misma dimensión, ni grado de reconocimiento, su aporte sustantivo al cuerpo de conocimientos de la estrategia aplicada al quehacer empresarial y que consigna en su articulo publicado en la revista HBR de noviembre del año 1996: "What is strategy ?" (http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=10698).
[ii]/ Nota del Autor: Cabe anotar que algunos autores, vienen planteando que el ideal sería, no participar en esa comptencia y simplemente ir hacia otra opción distinta: una situación quimérica ideal, en la que por tiempo no definido, hipotéticamente, no habría competidores, —navegar en su propio ‘Océano azul’—. (W. Chan Kim and Renée Mauborgne; “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth“; HBR July-August 2004).
[iii]/ Nota del Autor: No obstante la referida presunción teórica, la experiencia del autor, permite resaltar que este es un aspecto que no necesariamente se verifica efectivamente en la realidad comun del quehacer empresarial peruano.
[iv]/ M Porter, sostiene que “la efectividad operativa, -aunque necesaria para un desempeño superior- no es suficiente, por que sus técnicas son fácilmente imitables. En contrapartida, la esencia de la estrategia, es escoger una única e invaluable posición sustentada en «sistemas de actividades» que son mucho más difíciles de igualar”.
[v]/ El término “marketspace” fue presentado por Jeffrey Rayport y John J. Sviokla en 1994, en su artículo: "La gestión en el Marketspace" publicado en Harvard Business Review. En su artículo, los autores distinguen entre los mercados convencionales y los nuevos electrónicos. En un marketspace, información y / o bienes físicos se intercambian, y las transacciones se realizan a través de ordenadores y redes; el área multimedia de Internet, la World Wide Web (WWW), es el sitio perfecto para el marketspace. Para el presente contexto, se entiende como “marketspace”, como: ‘un sistema de intercambio electrónico de información / comunicación empleado relativamente en oportunidad reciente, para una forma singular de comercialización’. Dado que las fronteras físicas ya no consitutyen una barrera dfinitiva en la compra / venta, el mundo se ha convertido en varios “marketspaces” específicos de clusters que son la integración de los mercados a través de infraestructura y equipo de tecnologías de información que constituyen “redes” en las que las entidades y sus clientes, están habilitados para crear comunicaciones / transancciones de ida y vuelta sobre productos y/o servicios.
[vi]/ "Business Horizons", julio 2001, "Strategic Innovation: A Conceptual Road Map"
(http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007681301800410); “La ventaja competitiva no sólo depende de que una empresa se ciña a las reglas del juego vigentes. Su capacidad para cambiar radicalmente estas reglas todavía es más importante. La innovación estratégica tampoco es producto de la suerte, el azar o el oportunismo. De hecho, se puede utilizar un marco explícito y sistemático para guiar este proceso creativo” Govindarajan, Vijay; Gupta, Anil K; Harvard Deusto Business Review, 2002 ENE-FEB; (106).
[vii]/ TEECE, David J.; “Dynamic Capabilities and Strategic Management”; Organizing for Innovation and Growth, Oxford University Press, Oxford, 2009, 286 pp. Expone su propuesta sobre “Capacidades Dinámicas”, la misma que a calado profunda y vastamente, tanto entre académicos, como entre directivos, por considerarla imprescindible ‘para crear y mantener una ventaja competitiva sostenible en entornos empresariales altamente cambiantes’, globales y caracterizados por una gran dispersión de las fuentes geográficas y organizativas de innovación y producción.
[ix]/ 'Dirección estratégica' 8va Ed. CIVITAS Ediciones, 2014.
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Sin duda, en las últimas décadas del siglo pasado, las publicaciones sobre la gestión estratégica convergían en mayor o menor grado en torno a las propuestas de Michael Porter / quien — en un escenario en el que Internet no era prácticamente existente y menos hegemónicamente imperante —, hizo especial énfasis en: «el desarrollo y el mantenimiento de ventajas competitivas en las entidades, como factor clave para su permanencia en el mercado».
Según tal premisa, las entidades deberían potenciar aquellos elementos diferenciales en los que sobresalen por su "know-how” (su ‘saber hacer’) y establecer el mayor número posible de "barreras" de entrada en su negocio, con el fin de mantener su ventaja, con respecto a sus competidores [ii]/. Ese ‘saber hacer’ (que de alguna manera nos refiere a “tecnología”), nos obliga a un breve paréntesis: Porter hace expresa distinción entre «eficiencia operativa» y «estrategia».
La primera, teóricamente se da por hecha. Se refiere a mejorar los 'procesos' en la entidad. Los 'procesos' de producción, logísticos, de mantenimiento, EFQM, de mercadeo, financieros, etc., etc. En este sentido, el planteamiento de M. Porter — referido y para un mercado convencional de bienes físicos (market-place) —, nos plantea que la receta del éxito, descansa en ‘hacer mejor las cosas’; algo así, como disputar una carrera y hacer todo lo que sea necesario para llegar primero. En definitiva: hacer, ‘las mismas cosas', pero mucho mejor.
Sin embargo, consideremos que la evidencia nos indica que todo eso, no es suficiente! [iii]/. (Se requiere estudiar toda la cadena de valor y descubrir dónde se puede hacer ‘algo distinto’, totalmente fuera de los estándares que son conocidos por todos [iv]/).
La segunda, «la estrategia», mas bien, hace énfasis en ‘hacer las cosas de forma diferente’, o hacer las cosas distintas a nuestros 'rivales', o hacer las mismas, pero de forma singular y diferente. Por ejemplo: escoger un conjunto o mezcla diferente de actividades y ofrecer un 'mix único de valor para el cliente’. En la medida que se asumen compromisos únicos ante diversas opciones contradictorias; por ejemplo: servir a clientes que no requieren de servicio personal en viajes aéreos, y que a cambio de un menor costo, pueden auto-prestarse servicios de chequeo desde un terminal de computador; frente a la otra opción, de buscar servir a aquellos clientes que demandan un servicio personalizado y atención durante el tiempo de vuelo (menú, bebidas, almohadas, cobertores, asiento reclinable, etc.) combinando ello con una posición expuesta de la marca, un determinado esquema de prestación de servicios: una primera maleta no paga, la segunda paga 35 dólares, la tercera 70 dólares, si desea refrigerio a bordo, puede comprarlo dentro del avión y de acuerdo a su propio perfil de consumo alimenticio (sin gluten, vegetariano, orgánico, etc.) y ese ‘mix’, cuanto más específico, más difícil sería de imitarlo.
Cerrando el paréntesis, retomemos que hoy en día, iniciando el final de la segunda década del siglo XXI, la premisa propuesta y desarrollada por Michel Porter, no parece ni ilógica, ni incoherente, desde un punto de vista conceptual; no obstante, ciertamente, la experiencia ha demostrado que su puesta en práctica exitosa, no es ni tan sencilla, ni tan eficiente, ni eficaz en los ‘market-space’ [v]/ reales y económicamente dominantes de hoy en día.
Resulta entonces necesario, reconocer que en realidad, en una sociedad de información y/o conocimiento, normalmente, los factores que explican y sustentan una determinada ‘ventaja competitiva’ en un diferencial de tiempo dado, son finalmente copiados y/o asimilados más o menos rápidamente, por los competidores de la entidad, siendo muy difícil e irreal, establecer barreras de entrada lo suficientemente fuertes o disuasivas frente a ellos.
Ante tal evidencia, autores como Anil K. Gupta, Vijay Govindarajan [vi]/, nos plantearon que una propuesta que podría contribuir a crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, es «la innovación estratégic, orientada a cambiar las reglas del juego de un negocio». Según estos autores, existirían tres patrones básicos para cambiar las reglas del juego de un negocio:
1º Rediseñar la arquitectura de la cadena de valor — de principio a fin — (citándose el ejemplo de Dell Computer).
2º Reinventar el concepto de ‘valor para el cliente’ (citándose como ejemplo a Tetra Pak).
3º Redefinir la base de clientes (citándose el ejemplo de Canon vs. Xerox)
Concurrentemente a este orden de ideas, no podemos dejar de resaltar los ‘pilares para tratar la competencia’, que nos aporta David Teece [vii]/ y su focalización en las “Capacidades Dinámicas”. Al respecto nos ilustra: “una capacidad es un conjunto de actividades y procesos aprendidos que habilitan a una entidad para producir un resultado particular. Las «capacidades ordinarias», son algo así como las ‘mejores prácticas’; éstas, normalmente se inician en una o dos entidades y luego se generalizan a la industria. Así por ejemplo, toda empresa fabricante de automóviles sabe cómo construir una planta de ensamblaje o cómo lograr efectuar cambios relativamente rápidos en la línea de montaje; sin embargo, tomó 25 años para que las empresas de la industria automotriz conozcan del sistema de producción de Toyota, que ahora puede aprenderse en una universidad de prestigio mundial”.
Las “Capacidades Dinámicas” — a diferencia de las «capacidades ordinarias» — tienen una característica idiosincrática (asociadas en gran medida a las respetivas culturas organizacionales), son únicas a cada empresa y se enraízan con la historia de la entidad.
Las “Capacidades Dinámicas”, no se plasman en manuales de función u otros similares; se manifiestan en ‘modelos de negocio’ que se remontan a tiempo de trabajo anterior y que resultan verdaderamente muy difíciles de imitar. Lynda Gratton y luego Sumantra Ghoshal, (2005, Abril Harvard Bussines Review [viii]/) las denominaron: la “firma de los procesos”; “la manera en que hacemos las cosas aquí”.
Más recientemente, pero en el mismo sentido sobre de la vigencia en la pretensión de la construcción de la ‘ventaja comparativa sostenible’, Grant Robert M.[ix]/ nos habla de: la innovación estratégica como aquella variable que 'rompe las reglas del juego'.
Haciendo una analogía con las ciencias exactas, podríamos decir que hasta este punto, desde la propuesta original de M. Porter, hasta las señaladas en los párrafos precedentes, hemos partido del concepto de la suma y estaríamos ahora en la ‘operación de la multiplicación’ (digamos que emulando lo que ocurre en el campo de la matemática, cuando en su evolución racional, desde hace muchos años, se fueron acomplejando las operaciones y se desarrolló luego un ‘orden de operaciones estándar’ que nos indica qué operaciones se deben realizar primero en una expresión con más de una operación). Pero ocurre que los vendedores, nos proponen ahora – quizá precisamente de manera innovadora – un nuevo modelo: “las organizaciones exponenciales” — ExO, por sus siglas en idioma inglés.
El texto, de Salim Ismail; Malone Michael; y Van Geest Yuri [x]/ apela como amparo a su propuesta, empresas de Fortune 500, y trata de explicar por qué están surgiendo este tipo de organizaciones en este momento histórico y no antes; nos acota además, cómo deberían actuar frente a ellas las entidades actuales e incluso, cómo convertirse en una de ellas. Una ‘ExO’ es un tipo de organización que, a diferencia de las tradicionales o ‘lineales’, que están limitadas a sus recursos, opera bajo el supuesto de la abundancia de recursos (al menos de algunos de ellos). Las ‘ExO’, tienen las cualidades para configurarse como innovadoras-disruptivas y transformar industrias completas en poco tiempo.
La propuesta de Salim Ismail, se resumiría en la siguiente ‘fórmula’, con la que se supone que cualquier entidad puede hacer su autodiagnóstico de si es exponencial o no:
ExO = MTP + SCALE + IDEAS
Donde:
MPT = Massive, Transformative, Purpose
SCALE = Características externas: Σ { Staff on Demand + Community & Algorithms + Leveraged + Assets + Engagement }
IDEAS = Cinco características internas: Σ { Interfaces + Dashboards + Experimentation + Autonomy + Social Technologies }
Ante la evidente amplitud, profundidad y complejidad de dicha ‘formula’, en esta oportunidad, nos limitamos sólo a consignarla, asumiendo la obligación de ampliar y desglosar sus implicancias, en nuestra próxima edición.
PARA EL ANÁLISIS
El apreciado lector, puede ahora tomar el reto de – al interior de su propia entidad – determinar si:
1º Puede ubicarse en alguna de las etapas de la pretendida evolución conceptual racional resumida ahora.
2º Ha aplicado en la práctica, alguna de las opciones señaladas.
3º Qué resultados obtuvo / cómo valora los resultados obtenidos.
4º Encuentra que le es útil / aplicable la propuesta de cambiar radicalmente las ‘reglas del juego’ en su actividad empresarial / institucional.
5º Estima factible poder implementar alguna innovación estratégica en correlación con lo expuesto en el presente artículo.
Dante Perea Rivarola MBA, Dr. Ing.
Consultor y Docente Universitario
SAGITTAREOS Desarrollo, Innovación y Sostenibilidad
[i]/ Nota del Autor: Si bien Michael Porter es reconocido por sus propuestas sobre 'la ventaja competitiva' y 'la ventaja competitiva de las naciones' (en la que el diamante de la competitividad de una región, evidencia nuestra realidad local, así como cuan lejos estamos de emplear dicha propuesta metodológica en nuestro medio), quizá no se comenta en la misma dimensión, ni grado de reconocimiento, su aporte sustantivo al cuerpo de conocimientos de la estrategia aplicada al quehacer empresarial y que consigna en su articulo publicado en la revista HBR de noviembre del año 1996: "What is strategy ?" (http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=10698).
[ii]/ Nota del Autor: Cabe anotar que algunos autores, vienen planteando que el ideal sería, no participar en esa comptencia y simplemente ir hacia otra opción distinta: una situación quimérica ideal, en la que por tiempo no definido, hipotéticamente, no habría competidores, —navegar en su propio ‘Océano azul’—. (W. Chan Kim and Renée Mauborgne; “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth“; HBR July-August 2004).
[iii]/ Nota del Autor: No obstante la referida presunción teórica, la experiencia del autor, permite resaltar que este es un aspecto que no necesariamente se verifica efectivamente en la realidad comun del quehacer empresarial peruano.
[iv]/ M Porter, sostiene que “la efectividad operativa, -aunque necesaria para un desempeño superior- no es suficiente, por que sus técnicas son fácilmente imitables. En contrapartida, la esencia de la estrategia, es escoger una única e invaluable posición sustentada en «sistemas de actividades» que son mucho más difíciles de igualar”.
[v]/ El término “marketspace” fue presentado por Jeffrey Rayport y John J. Sviokla en 1994, en su artículo: "La gestión en el Marketspace" publicado en Harvard Business Review. En su artículo, los autores distinguen entre los mercados convencionales y los nuevos electrónicos. En un marketspace, información y / o bienes físicos se intercambian, y las transacciones se realizan a través de ordenadores y redes; el área multimedia de Internet, la World Wide Web (WWW), es el sitio perfecto para el marketspace. Para el presente contexto, se entiende como “marketspace”, como: ‘un sistema de intercambio electrónico de información / comunicación empleado relativamente en oportunidad reciente, para una forma singular de comercialización’. Dado que las fronteras físicas ya no consitutyen una barrera dfinitiva en la compra / venta, el mundo se ha convertido en varios “marketspaces” específicos de clusters que son la integración de los mercados a través de infraestructura y equipo de tecnologías de información que constituyen “redes” en las que las entidades y sus clientes, están habilitados para crear comunicaciones / transancciones de ida y vuelta sobre productos y/o servicios.
[vi]/ "Business Horizons", julio 2001, "Strategic Innovation: A Conceptual Road Map"
(http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0007681301800410); “La ventaja competitiva no sólo depende de que una empresa se ciña a las reglas del juego vigentes. Su capacidad para cambiar radicalmente estas reglas todavía es más importante. La innovación estratégica tampoco es producto de la suerte, el azar o el oportunismo. De hecho, se puede utilizar un marco explícito y sistemático para guiar este proceso creativo” Govindarajan, Vijay; Gupta, Anil K; Harvard Deusto Business Review, 2002 ENE-FEB; (106).
[vii]/ TEECE, David J.; “Dynamic Capabilities and Strategic Management”; Organizing for Innovation and Growth, Oxford University Press, Oxford, 2009, 286 pp. Expone su propuesta sobre “Capacidades Dinámicas”, la misma que a calado profunda y vastamente, tanto entre académicos, como entre directivos, por considerarla imprescindible ‘para crear y mantener una ventaja competitiva sostenible en entornos empresariales altamente cambiantes’, globales y caracterizados por una gran dispersión de las fuentes geográficas y organizativas de innovación y producción.
[ix]/ 'Dirección estratégica' 8va Ed. CIVITAS Ediciones, 2014.
Increible blog, es grato encontrar información que aporte valor al tema. Definitivamente la evaluación de 360 grados es una herramienta extranordinaria para ayudar a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, es como mirarte en el espejo desde diferentes ángulos, y ver cosas de las que no te percatas regularmente. Considero que también la madurez con que la persona tome su resultado importa bastante, porque si lo toma de manera negativa, esto no aportará nada para su crecimiento, más bien pondrá barreras. Muchas gracias por la información.
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Gracias a ti por el comentario y perdona la demora en la respuesta. Lo aprecio mucho!
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Mil gracias por su información, si me permiten quisiera comentar que la evaluación de 360 grados es una herramienta excelente, la he utilizado en mi trabajo y me ha permitido ayudar a los gerentes de mi organización a mejorar algunos pequeños detalles. Mil gracias nuevamente.
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Muchas gracias a ti Gabriela. Y perdona por la demora en la respuesta.
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